Chateando con el blogger Cuasante (quien menciona esto como una declaración de principios) hace unos minutos me he acordado (más bien me ha recordado) de la existencia de este IMPECABLE manifiesto así­ que pego literálmente el contenido del manifiesto de cluetrain puesto que la licencia así­ lo demanda.
Hablaremos de ello en RadioCaset Podcast próximamente.

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES

http://www.cluetrain.com

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas de humor, la voz humana es abierta, natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
6. Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran
   imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquí­as.
8. Tanto en los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza
   nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de
   organización social y de intercambio de conocimientos.
10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados.
    La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera
    fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden
    obtener mucha mejor información y soporte entre sí­ mismos que de los vendedores. Ya basta
    de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios
    productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción
    metafí­sica llamada “empresa” es lo único que queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan con la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para
    su “audiencia objetivo”, las empresas suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios -el sonido
    de misiones corporativas y folletos oficiales- parecerá tan rebuscada y artificial como el
    lenguaje de la corte francesa en el siglo XVIII.
16. Hoy en dí­a, las empresas que hablan el lenguaje del charlatán ya no logran captar la atención
    de nadie.
17. Las empresas que asumen que los mercados on-line son iguales a los mercados que ven sus
    anuncios por televisión, se engañan a sí­ mismas.
18. Las empresas que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-
    persona, y como consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en
    conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podrí­a ser su
    última oportunidad si la desperdician.
20. Las empresas deben darse cuenta que sus clientes se rí­en frecuentemente. De ellas.
21. Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del
    humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el web corporativo. Requiere tener
    valores: un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
23. Las empresas que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente
    relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas (“estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor
    de XYZ”) no constituyen una posición.
25. Las empresas necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan
    establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las empresas tienen un temor
    profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, las empresas levantan
    muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayorí­a de los planes de marketing se basan en el temor de que el mercado pueda
    enterarse de lo que realmente sucede dentro de la empresa.
29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero la ruptura es
    inevitable −y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados
    inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increí­ble.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los
    “trabajadores del conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la
    comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a
    preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en
    alguna conferencia.
34. Para hablar con una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus
    comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
36. Las empresas deben preguntarse a sí­ mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo −conversaciones humanas acerca de
    inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las empresas que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las empresas han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayorí­a
    se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de
    trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí­
    directamente dentro de la compañí­a, y no solamente hablan acerca de las reglas y
    regulaciones, la lí­nea oficial, la rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de las intranets corporativas. Pero sólo cuando
    las condiciones son favorables.
44. Las empresas instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus polí­ticas de recursos
    humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Las intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Las mejores se construyen desde abajo
    por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una
    conversación corporativa interconectada.
46. Una intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es
    más radical que la agenda de cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estas
    intranets abiertas para generar y compartir conocimientos crí­ticos. Necesitan resistirse a la
    tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
48. Cuando las intranets corporativos no se limitan por el temor y las normativas, el tipo de
    conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los
    mercados conectados en red.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economí­a en que los planes podí­an entenderse
    completamente desde la cumbre de las empinadas pirámides administrativas y se podí­an pasar
    detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy en dí­a, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento
    práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de la burocracia y la refuerzan, de
    las luchas de poder y de una cultura general de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta
    mata a las empresas.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del
    fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
55. Como polí­tica, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las
    prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “trabajadores del
    conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces
    mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda
    cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en
    medio, resultarí­a que muy pocas empresas se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en lí­nea que
    perciben a las empresas como algo más que curiosas ficciones legales tratando activamente de
    evitar que estas conversaciones se encuentren.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se
    esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso, y las más de las veces lo
    es.
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren
    participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores
    ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro
    colores, o con tu web sobrecargado de chucherí­as visuales pero con muy poca sustancia.
65. También somos los trabajadores que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar
    directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por
    control remoto. ¿Por qué necesitamos informes anuales impersonales y estudios de mercado
    de tercera mano para presentarnos unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que
    hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas en la prensa y en tus conferencias ¿qué tiene que
    ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos
    impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no
    entienden esto? Si lo entendieran, no te permitirí­an hablar en la forma que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen volver la vista al cielo. No nos
    reconocemos en tus proyecciones, tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quí­tate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si
    quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olví­dalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor
    servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estás tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico?
    Por Dios, vaya, volveremos más tarde. Tal vez.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí­, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí­ mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más
    podemos hablar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustarí­a preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia
    corporativa no tiene sentido. Nos gustarí­a hablar con tu director general. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del
    diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en lí­nea. ¿Tienes más de esos
    escondidos por ahí­? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras
    control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyarí­amos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu
    gente. Preferimos hablar con amigos en lí­nea que estar viendo el reloj. Eso ayudarí­a a difundir
    tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tú dices que hablar con el mercado le
    corresponde al departamento de marketing.
87. Nos gustarí­a que entendieras lo que está pasando aquí­. Eso estarí­a muy bien. Pero serí­a un
    error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con
    nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo
    bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará
    mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayorí­a de
    las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más
    apegada a la vida real que cualquier web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos: nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y
    conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en
    este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las empresas gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden
    escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? Está algo más importante en riesgo.
93. Estamos tanto dentro de empresas como fuera de ellas. Los lí­mites que separan nuestras
    conversaciones semejan el muro de Berlí­n hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que
    caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de
    confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores
    herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger
ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

Traducción: Pirulee y Pere Albert
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